AD ALTA 

 

JOURNAL OF INTERDISCIPLINARY RESEARCH

 

 

 

c)

 

Ishikawa’s diagram

15

 - known also under the name of 

cause and effect diagram for analyzing of causes and 
consequences based on the principle of causality. 

d)

 

Differentiation according to the urgency of problems

16

 

- helps to focus only on urgent problems that need to be 
addressed and tries not lose time by finding solutions of 
non-essential issues. It divides problems in following 
categories: 
a.

 

Problems with a high degree of urgency - need to be 

resolved immediately, the solution cannot be 
delayed. Typically, these issues have huge 
consequences or are completely preventing 
execution of tasks as such. 

b.

 

Problems with a medium degree of urgency – the 

development of a solution can be spread over 
time and planned. 

c.

 

Problems with a low degree of urgency - search for a 

solution may be postponed and it is sufficient to 
monitor only the detected problem. These 
problems are usually kind of uncomfortable, 
however, they do not represent a major obstacle 
in the execution of tasks. 

d.

 

False alarm - do not require solution. Those usually 

resolve themselves without intervention. 

 
Management techniques used for creating variants: 
 

e)

 

The Variants Matrix (Ansoff Matrix)

17

 - used mainly 

in marketing for creation of variants based on the 
perception of two to three factors in the matrix. 

f)

 

Branched decision - used in connection with higher 
number of factors, it resembles the shape of a branched 
tree where each branch is one solution, it allows to search 
for the extreme solutions. 

g)

 

Analogy techniques - developing creativity: 
I.

 

Personal analogy - element solver identifies alone by 

himself and looks for the solutions based on of 
his/her experience. 

II.

 

Direct analogy - looks for similar situations in the 

past that generate solutions 

III.

 

Symbolic analogy - brings new perspectives as it 

seeks the solution in different areas 

IV.

 

Fantasy analogy - new views created based on 

unproven ideas. 

 
Management techniques used for determining the criteria for 
solution assessment, evaluation and control of the variants: 
 

h)

 

One-criteria decision making - application of only one 
criteria when by selection 

i)

 

Multi-criteria decision making – decisions are based on 
multiple criteria 
I.

 

Maximization principle (solution which best meets 

criteria), optimization (best meets the objective 
function under the given criteria) and of 
satisfaction (it is not looking for the best option, 
but takes the first solution meeting the criteria) 

II.

 

Principle of feasibility 

(feasibility solutions), 

acceptance (solution fulfilling the objectives of 
the organization) and vulnerability (considers 
risks of solutions) 

III.

 

Principle of intuition, methodical recommendations 

and opinions derived from defined goals and 
objectives 

j)

 

Comparison: 
I.

 

Comparing with past results 

II.

 

Comparing with planned results 

III.

 

Comparing with results of other organizational units 

IV.

 

Comparing with prescriptive standards 

                                                 

15

 KERN, J. Ishikawa Diagramme - Ursache-Wirkungs-Diagramme. Norderstedt: 

GRIN Verlag, 2008, p. 1-32.

 

16

 PAPULA, J.; PAPULOVÁ, Z. Manažérske rozhodovanie: Prístupy a postupy. 

Bratislava: Kartprint, 2014, p. 94-96. 

17

 SILBIGER, S. A. The Ten-Day MBA 4th Ed.: A Step-by-Step Guide to Mastering 

the Skills Taught In America's Top Business Schools. New York: HarperBusiness, 
2012. p. 337-338. 

V.

 

Comparing with the hypothetical situation 

k)

 

decision matrix 

l)

 

decision-making board 

m)

 

assessment of the alternative solutions using 
differentiated weights selected request 

 
Management techniques used to implement decisions and to 
monitor their realization: 

n)

 

Leadership style 
I.

 

Autocratic 

II.

 

Participative 

III.

 

Democratic  

o)

 

Decision-making style 
I.

 

individual 

(analytical, prescriptive, conceptual, 

behavioral) 

II.

 

group (brainstorming, Delphi method, a formal 

technique (silent) group, the method of matching 
cards paired technology selection, criterial 
decision-making) 

 
3.7.1 Operation 
 
At the beginning of the observation an interest in the problems 
of other line managers in the same position was detected by the 
observed manager. He advised and taught them how to do which 
tasks if he did have the necessary know-how. He shared his 
knowledge with others where most of them were new managers. 
At the end of the observation, the situation changed and the 
observed manager did care solely about issues that concerned 
him or his team. Here we can conclude that he used the Occam's 
razor technique in operation. However, there may be several 
reasons for this change and the most probable may be the lack of 
time and too much responsibility in view of the constantly 
growing number of team members. The second reason may be 
sense of power and the reason that he had to find out the 
processes for yourself and wanted others to have to walk the 
same difficult path full of obstacles. Whatever the reasons may 
be, the observed manager started to address solely problems 
under his responsibility concerning his team of what we can 
conclude him using the Occam's razor. 
 
For the analysis of actual issues the observed manager applied 
the Pareto´s principle at all levels of urgency. Though the 
analysis he assessed the most likely causes of the encountered 
issues and he tried to solve those first. The use of Pareto´s 
principle was applicable to all areas of managerial decision 
(operation, tactics, strategy). The reason of the use of this 
principle may also lie in the lack of time and higher amount of 
issues due to too many team members. 
 
The observed manager applied the analogy technique of variant 
formation. The need of accesses and their requesting was 
although different for each kind of access, however, all of them 
were similar in the view of the process steps. 
 
At the selection step of the decision making the observed 
manager used one-criteria selection with regard to the possibility 
of access and rights associated with it. 
 
In the implementation phase the manager observed applied the 
same leadership style at all levels which was the autocratic, 
directive leadership style. He conducted the decision always by 
himself and ordered the chosen implementation, which he 
subsequently inspected and compared with planned results. Here 
it is necessary to state that the observed manager essentially and 
mechanically executed the instructions of his superior and that at 
such a position shall be a person who is able to independently 
manage and decide and reduce the work load of their superiors 
on such a way as they are responsible for several teams. 
  
3.7.2 Tactics and Strategy 
 
As previously mentioned, the observed manager always applied 
differentiation of issues according to their urgency and priority. 
He tackled the issues which were in turn from the more urgent to 
less significant. The most probable cause may be the fact that 

- page 24 -