AD ALTA 

 

JOURNAL OF INTERDISCIPLINARY RESEARCH

 

 

 

employers, perceiving development as the employer’s duty 
towards the worker

5

. In addition, they seem unwilling to invest 

their time and financial resources in pro-development activities 
and are disposed to display immoral behaviour towards their 
employer

6

. The latter observation is of particular importance in 

the context of human capital theory

7

, with its emphasis on the 

active involvement of the recipient in development processes, 
expressed by their willingness to explore their own potential, to 
make suggestions for improvement, to show interest and 
dedication in training and improvement. Thus, it must be 
emphasised with force that not every employee is willing to 
make the effort of improving and refining their knowledge and 
vocational skills. In effect, pro-development activities should be 
addressed to those of the employees who show promise for 
development and display positive attitudes towards the task at 
hand. 
 
The second subcategory of barriers to employee development 
groups factors directly related to the employer. In this respect, 
the most frequently reported barriers were those resulting from 
the employer’s lack of skill or knowledge in many areas

8,9

.

10

. 

Similarly to the previous subcategory, immoral behaviour was 
also found to play a major role here, with reports of such 
practices as the excessive use (or even misuse/abuse) of the 
flexible forms of employment and direct reduction of HR 
investment spending

11

. 

 
The remaining group of internal barriers to employee 
development identified in the course of research was 
subcategorised as organisational. These include factors directly 
related to the operating specificity of small companies. In this 
context, limitations to employee development may result from: 
company size, the lack of financial resources, or the lack of 
dedicated HR specialists

12

,

13

, low potential for advancement, 

uncertainty of employment

14

. Another important factor here is 

the fear of losing employees to competition. Lastly, small 
enterprises are also the least likely to adopt modern ICT 
solutions

15

 designed to improve and facilitate the employee 

development activities.  
 
Employee development is also strongly affected by companies’ 
immediate and global environment. Low wages (for the majority 
of SME employees, wages are well below the national average) 
seem to be the most detrimental factor here. Another important 

                                                 

5

  M. Matusiak, 

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Małych i Średnich 

Przedsiębiorstwach, [in:] Kryńska E. (ed.), Kapitał Ludzki w Małych i Średnich 

Przedsiębiorstwach – Przystosowania do Technologii Informatycznych. Wyniki Badań 
Empirycznych, Studia i Mat

eriały, Vol. II, Wydawnictwo IPISS, Warszawa 2007, pp. 

104 - 105. 

6

  Lichtarski J. (2006), 

Kontrowersyjne etycznie i prawnie zjawiska towarzyszące polskiej 

przedsiębiorczości pp. 47-52, [in:] J. Lichtarski (ed.), Przedsiębiorczość, Seria: 

Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Vol. VII, No. 3, Społeczna Wyższa Szkoła 

Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź 2006. 

7

  Armstrong M., 

Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer 

business, Kraków 2007, p. 485. 

8

  

Innowacje dla przyszłości – od konkurencyjności przedsiębiorstwa do rozwoju regionu 

kujawsko-pomorskiego

, Regionalne Centrum Integracji Europejskiej we Włocławku, 

Włocławek 2007, http:// http://rcie.pl (12.01.2012), p. 47;  

9

 E-mail surveys were conducted on a representative sample of 716 out of 16825 

entrepreneurs participating in a project sponsored by the Government of Australia and 
designed to stimulate the involvement of the SME segment in training activities. The 
program involved distribution of training vouchers for Autralian entrepreneurs 
employing up to 20 persons, B. Webster, E.A. Walker, A. Brown, 2005, Australian 
small business participation in training activities, Education + Training, 47(8/9), p. 
554, http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00400910510633107 
(24.02.2015). 

10

  

Kamińska B., Polityka szkoleniowa małych i średnich firm w kontekście współpracy w 

środowisku wielokulturowym, [in:] F. Bylok, L. Cichobłaziński (eds.), Problemy zarządzania 
zasobami ludzkimi w dobie globalizacji, Wyd. 

Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 

2009, pp. 123-130. 

11

  Research conducted on a sample of 193 SME representatives of the Silesia region 

of Poland, in the years 1999/2000, J. Strużyna, Doskonalenie jakości zarządzania 

zasobami ludzkimi w małych firmach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w 
Katowicach, Katowice 2002, p. 176. 

12

 Studies show that one of the more pronounced reasons is the manager’s 

(entrepreneur’s) fear of losing control over their managerial duties, cited after: 
Thassanabanjong K.,  Miller P., Marchant T., 2009, Training in Thai SMEs, Journal of 
Small Business and Enterprise Development, 16(4), p. 682, 
http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/14626000911000992 (6.02.2015). 

13

 Ibid., p. 685.  

14

  J. Stredwick, 

Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Wydawnictwo Helion, 

Gliwice 2005, p. 15.  

15

 

PARP: Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, 

Warszawa 2011, http://www.parp.gov.pl/files/74/81/469/12554.pdf, (30.05.2012). 

determinant is the low competitive position compared to larger 
enterprises, forcing SMEs to drastically reduce their operating 
cost – and employee development fund is usually the most 
immediate target for reduction. In their operating relations with 
stronger contactors, the SMEs are often the most obvious target 
for exploitation practices, to the effect of reducing their financial 
liquidity and, consequently, denying them the potential needed 
for employee development.  

 

Table 2 Gross domestic R&D expenditure for 2011, in % of the 
GDP. 

EU 27 

Poland 

European leader in 

R&D spending 

1,94 

0,77 

3,78 Finland 

Source: own research based on : OECD, Gross domestic 
expenditure on R & D, SCIENCE AND TECHNOLOGY: 
KEY TABLES FROM OECD, no. 1, 2013. 
 
The gross domestic research and development expenditure 
seems to be an important determinant in the context of this 
study. In 2011, the EU average R&D spending was estimated at 
the level of 1.94% of GDP (cf. Tab. 2). For Poland, this index 
was drastically low (at 0.77% of GDP), particularly in 
comparison to Finland as the European leader in R&D spending 
(3.78% of the GDP). 
 
Another strongly differentiating factor with respect to employee 
development in Poland and Finland is the supply of qualified 
workforce. Labour market structure is a major determinant of 
HR activities. Short supply of qualified personnel forces 
companies to increase their wages and training investment, and 
to seek employees from external markets

16

. According to 

Eurostat reports, Poland is characterised by a fairly high supply 
of personnel with university education (23% compared to the EU 
average of 25.9%), but still quite subpar to the leading position 
of Finland as the EU leader in 2010 (cf. Tab. 3). 
 
Table 3 Persons aged 25-64 with university education (in %) in 
2010. 

EU 27 

Poland 

European leader 

25,9 

23 

38,1 Finland 

Source: own research based on: 

Eurostat, 

http://appsso.eurostat.ec.europa.eu, OECD: Education at a 
Glance, OECD Indicators, OECD Publishing, 2012, p. 36. 
 
3 Barriers to employee development – results of empirical 
studies 
 
Figure 1 illustrates the scale of HR activities undertaken in 
Polish and Finnish companies under study. Contrary to the 
author’s expectations, Poland was found to not only keep its 
pace with Finland as the most innovative of the EU Member 
States, but even surpass it by a small margin. Based on the 
average responses from the entrepreneurs, Polish companies 
were more involved in HR activities (average score of 2.73) than 
their Finnish counterparts (average score of 2.61). However, it 
must be remembered that the above scores represent the highly 
subjective views of the respondent base.  
 
Responses from Polish and Finnish entrepreneurs follow a 
similar distribution trend, with Finns decidedly more willing to 
admit to the fact no employee development activities are 
undertaken (28.6% of responses, compared to 19.9% for 
Poland). The Poles, on the other hand, were more willing to 
extend the scale of their HR activities to cover a wide spectrum 
of development (11.4% of the responses, compared to 7.1% for 
Finland). 
 
Figure 1   Employee development in companies under study – 
the scale of employee development activities. 

                                                 

16

  Z. Pawlak, 

Zarządzanie zasobami ludzkimi i przedsiębiorstwie, Wyd. Poltext, 

Warszawa 2011, pp.59-60. 

- page 79 -