AD ALTA 

 

JOURNAL OF INTERDISCIPLINARY RESEARCH

 

 

 

individuals make decisions, feel and act in response to the 
opportunities and threats affecting the corporations. Thus, 
culture is a sort of glue that bonds the social structure of a 
corporation together. 
 
3 Importance of corporate culture for implementation the 
knowledge management 
 
The creation and transfer of knowledge in a corporate has 
become a critical factor in corporation´s success and 
competitiveness. Many corporations are now concentrating their 
efforts on how knowledge particularly tacit knowledge that 
exists in the corporate can be transferred across the corporations. 
In studies done in various corporate, Dixon (2000) found that the 
two main knowledge activities that need to be balanced are the 
creation of knowledge (referred to as common knowledge) and 
the transferring of knowledge across time and space. Generally, 
when something is being transferred, someone will gain it and 
someone else will lose it.  
 
However, knowledge, which is regarded as an intangible asset, is 
different from tangible assets. Tangible assets tend to depreciate 
in value when they are used, but knowledge grows when used 
and depreciates when not used (Nonaka, 2007). Knowledge 
transfer requires the willingness of a group or individual to work 
with others and share knowledge to their mutual benefit. Without 
sharing, it is almost impossible for knowledge to be transferred 
to other person. This shows that knowledge transfer will not 
occur in corporation unless its employees and work groups 
display a high level of co-operative behaviour. Knowledge is 
transferred not only from individual to individual, but also 
involves „individual to a team or group, team or group to 
individual, or team or group to team or group. According to 
Davenport and Prusak, knowledge transfer involves two actions 
which are „transmission (sending or presenting knowledge to 
a potential recipient) and absorption by that person or group. 
(Davenport and Prusak, 1998, p. 101). They further stress that 
„transmission and absorption have no value unless they lead to 
some change in behaviour, or the development of some idea that 
leads to new behaviour. (Davenport and Prusak, 1998, p. 101) 
So one of the most import ants questions for corporate interested 
in implementing knowledge management is what are the key 
enables to help us be successful? Several studies have tried to 
identify these enablers for knowledge management. Figure 1 
displays the results of one European-wide company survey 
asking about the main success factors for knowledge 
management initiatives. Nearly one company in two mentioned 
corporate culture as one of the main enables for knowledge 
management. Almost every third company named structures and 
processes, information technology, skills and motivation and 
management support as key success factors.  
 

 

Figure 1 Main enablers of knowledge management initiatives. 

Source: Mertins (2003, p. 148) 

 
Also other studies and practices pointed on culture as a key 
success factor for implementing knowledge management. For 
example Skyrme and Amidon (1997) highlighted seven key 
success factors. These includes a strong link to a business 
imperative, a compelling vision and architecture, knowledge 
leadership, a knowledge creating and sharing culture, 
continuous learning, a well-developed technology infrastructure 
and systematic corporate knowledge processes.  These factors 
play a key role in taking advantage of hidden benefits; however, 
achieving them can be complicated. These factors are called 

critical success factors or bottlenecks. Lacking these factors is a 
major corporate barrier for achieving corporate goals. 
 
Wong and Spinwall (2005) discussed managerial factors that 
affect knowledge management's successful implementation 
within 11 frameworks. These factors are: leadership and 
leadership support, culture, information technology, goals and 
strategies, evaluation, corporate infrastructure, corporate 
activities and process, incentives, resources and training and 
human resource management.  
 
Collison (2005) claims those top managers' support, corporate 
culture, technological infrastructure, knowledge management 
strategy, performance appraisal, corporate infrastructure, 
activities and processes, rewards, resource limitations, education 
and training, human resource management and benchmarking. 
So, we can say, that corporate culture is an important driving 
force behind all the movements in the corporation. According 
the results of many studies is corporate culture one of the major 
reasons behind the failures of knowledge management initiatives 
and it is crucial for successful knowledge management. 
Corporate culture impacts the knowledge exchange, the 
combinative interaction, and the perceived value of corporate 
members (Schein, 2004), thus it has a significant effect on 
knowledge creation capability.  
 
According to studies, practices mentioned above and many 
others, we can divide these factors two four groups. Figure 2 
shows critical success factors grouped into four pillars, that can 
help corporation to derive real and significant results in its most 
critical business processes and measures through its knowledge 
management initiative. Corporation need to have all four pillars 
in place. Half measures will not give the company any 
significant results. 
 

 

Figure 2 The four pillars of knowledge management 

Source: Easterby-Smith (2011) 

 
 
3.1 Key elements of corporate culture supporting the 
knowledge management 
 
Senge believes that in the future only two types of corporations 
will exist: ceased corporations that will disappear slowly and 
unexpectedly; and the learning corporations that will have the 
ability to learn and to react on fluid market much faster than 
their competitors (Collison, 2005). Resultantly, the success or 
failure of knowledge management within corporations depends 
on culture, an emerging pre-requisite for effective knowledge 
management. Researchers argued that culture is a complex 
system of norms and values that is shaped over time and affects 
the types and variance of corporate processes and behaviours 
(Nonaka, 2001).  
 
According to Schein (2011) corporate culture can be understood 
on three different levels (see figure 3):  
 


 

Basic assumptions are unconsciously held learned 
responses which determine how group members perceive, 
think and feel. 

- 37 -