AD ALTA 

 

JOURNAL OF INTERDISCIPLINARY RESEARCH

 

 

 

CASE STUDY: IMPACTS OF GLOBALIZATION ON SOCIO-ECONOMIC DOMAIN OF 
EMPLOYEES IN THE AREA OF CZECH AND SLOVAK REPUBLIC 
 

a

SOŇA DÁVIDEKOVÁ, 

b

MICHAL GREGUŠ 

 
Department of Information Systems, Faculty of Management, 
Comenius University in Bratislava, Odbojárov 10, Bratislava, 
Slovak Republic 
email: 

a

michal.gregus@fm.uniba.sk, 

b

sona.davidekova@fm.un 

iba.sk 
 

This work was supported by the Faculty of Management, Comenius University in 
Bratislava, Slovakia. This publication is the result of the project implementation 
BiDaC: Big Data Industrial Research and Development Center project, ITMS2014 + 
[project number 313011B814] supported by the Operational Programme Research and 
Innovation funded by the ERDF. 

 

 
Abstract: “Globalization” widely used for increasing internationalization comes along 
with shifting power from national governments towards multinational corporations. 
The international division of labour is changing due to shifts of labour-intensive 
production to countries with lower labour cost with corporate governance, technology-
intensive production and research kept in wealthy countries significantly increasing 
the development differences among countries including employment opportunities. 
This article focuses on sociological, economic and social aspects of globalization and 
emphasizes the development of human potential and changes in working conditions 
and employment character in Czech and Slovak Republics based on survey the socio-
economic trends of today’s employees towards their future and level of satisfaction. 
 
Keywords: globalization, internalization, employment, employee´s satisfaction, 
employment opportunities, socio-economic domain, multicultural environment, 
employee benefits 
 

 
1 Introduction 
 
The ways of life has significantly changed over the past century 
(Dávideková et al., 2015) through the emergence of information 
and communication technology (ICT). The Internet that allowed 
the most accessible “transport” media for informational 
exchange enabled the globalization to evolve (Bauman, 2000). 
Globalization brings together people from various countries into 
one place building one team committed to a common goal and 
purpose creating an international and multicultural environment 
(Dávideková & Greguš, 2016). To further drivers of 
globalization besides ICT belongs the so called economic 
migration (Bartram, 2011) enabled by liberal trade where 
individual companies can allocate resources independently on 
place of origin on their own (Coslovsky, 2016) that has been 
exploited within Schengen Area and represents a never-ending 
ongoing process (Papastergiadis, 2013). Cultural diversity 
enriches interactions with new insights to work problems and 
tasks (Han & Beyerlein, 2016) despite its negative effect due to 
language barrier (Downes-Martin et al., 1992). Experiences of 
global virtual work lead to positive work’s complexity and 
learning potential that in turn improves innovation, satisfaction 
and engagement (Nurmi & Hinds, 2016).  
 
However, the higher the cultural diversity at workplace is, the 
more demanding is the leadership and management of such a 
multicultural group or team. The diversity of cultures denotes a 
significant factor that influences mutual collaboration, often 
leading to destructive conflicts due to clashes of mentalities with 
impacts team’s coherency (Dávideková & Greguš, 2017). A 
collaboration in such an environment requires more intensive 
motivation of its team members and an extensive support by its 
team leader to maintain the same level of performance effectivity 
(Carter et al., 2015). This adds extra load to skills of the team 
leader. Insufficient and ad-hoc motivation of workers and 
insufficient support of their collaboration can cause stagnation 
similar to a strategy loss (Dávideková & Hvorecký, 2017). 
 
Managing employee performance is currently becoming an 
important topic in human resource management recently and 
involves individual participation in setting performance goals, 
feedback on the way to achieve the goal, opportunities to 
improve based on performance assessment, training and human 
resource development, connections between results and rewards 
(Fenwick, 2005). 
 

According to Urban (Urban, 2007), the basis for evaluating the 
performance of international staff denotes individual goals. 
Suggestions for personal goals of an employee working in an 
international environment implements milestones he/she wants 
to achieve in the future, often set by himself on the basis of 
his/her personal ambitions and performance indicators of the 
business or organizational unit he/she is a member of. To 
enhance employee motivation, their personal goals can be 
divided into two parts: basic and advanced goals (so-called 
ambitious goals, stretch targets, aggressive goals, etc.), which are 
the most challenging variant of goals. While meeting basic goals 
is expected from employees, meeting the more demanding goals 
requires a high employee commitment that will be appreciated 
by the business. 
 
Due to international competition and current ease of travel, job 
mobility and employee benefits became one of significant 
factors impacting employment and job satisfaction (Fasang et al, 
2012). External upward mobility is decisive to enhance 
satisfaction with objective working conditions and work-life 
balance, while internal mobility is pivotal for satisfaction with 
future career prospects (Fasang et al, 2012). Lower job qualities 
are highly associated with flexible employment contracts and 
several benefits (Dekker and van der Veen, 2017). Whereas 
better paid jobs are usually connected with longer commuting 
and less employee benefits. However, cultures differ in value 
hierarchies and thus the preferences in job selection may vary 
from culture to culture. Furthermore, people are individual 
beings and therefore, their satisfaction varies depending on their 
individual preferences.  
 
However, a job dissatisfaction due to various reasons leads to 
fluctuation of employees that may lead to knowledge loss and 
thus has a long-term effect on the profit ability of given 
company. Therefore, this paper analyses the satisfaction of 
employees in global companies with focus on their preferences 
in selection of jobs to outline the directions of employee benefits 
that have the most significant impact on employee staying.  
 
Benefits are specific to the remuneration of workers with a 
contradictory position. It is the incentive effect of benefits to 
employees in an effort to increase their satisfaction and keep 
them at work (Branham, 2009). Benefits are seen as corporate 
social responsibility that denote organizations' responsibility to 
provide dietary, continuing education, health care, and 
maintenance of the physical fitness of employees (

Staňková, 

2007).  
 
Other experts state that employees are very different and, above 
all, are dissatisfied with the flat benefits allocation (Katcher & 
Snyder, 2009). A solution to this issue is represented by 
individual programs (Walker, 2003) that makes it possible to 
deduce the need to distinguish employees in an effort to achieve 
greater satisfaction. It is also necessary to distinguish the 
employees in relation to their position and "talent" to ensure 
"supposed justice" and future satisfaction (Nohria et al., 2003). 
 
This paper is organized as follows: next section describes used 
methodology and sample. Section 3 describes achieved research 
findings followed by discussion. The conclusion summarizes the 
outcomes. 
 
2 Methodology and Sample 
 
Surveying was made via electronic questionnaire. The 
questionnaire was available on Facebook and sent by e-mail to 
target groups working in selected companies in Czech Republic 
and Slovakia with more than 3000 employees and self-employed 
professionals such as Dell or Czech Aeroholding. Questionnaires 
were filled out online within the duration of one month. The 
final processing and evaluation of the survey was focusing on 
having equal coverage of male and female individuals in the 

- 46 -